1) ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ (3-5 рабочих дней)
Фиксируем ключевые метрики проекта: выручка, маржинальность, каналы продаж, структура и процессы.
Сроки не декларируются заранее. Они определяются после диагностики текущей модели, оценки выстроенных процессов и достаточности управленческих данных.
Без объективной картины бизнеса невозможно корректно определить ни темп изменений, ни реалистичный горизонт достижения результата.
2) ОЦЕНКА ПРОДУКТА (1-2 недели)
Актуально для любой отрасли и типа бизнеса.
Продукт есть в любом бизнесе. но ответ на вопрос, кому он действительно интересен, вам или или конечному потребителю есть не у всех.
Есть ли у него измеримые преимущества и аргументы, понятные рынку? Создаёт ли он экономический эффект для клиента? Зафиксированы ли эти преимущества в позиционировании и коммерческой модели? Понимает ли команда, в чём ценность продукта, и умеет ли её транслировать? Верит ли команда в продукт?
И главный вопрос - продаётся ли это в реальных сделках?
3) СИСИЕМА ОЦЕНКИ KPI (1 неделя)
Оптимизируется только то, что измеряется.
KPI коммерческой функции должны быть напрямую связаны с P&L компании: выручкой, маржинальностью и оборотом капитала.
Система показателей должна обеспечивать прогнозируемость результата, а не фиксировать его постфактум.
Зафиксированы ли контрольные показатели по всем этапам воронки? Декомпозированы ли цели от стратегии до уровня сотрудника?Прозрачна ли система расчёта вознаграждения? Понимает ли команда, как её действия влияют на финансовый результат? Есть ли анализ причин потерь сделок? У каждого показателя есть ответственный?
Если KPI не управляют поведением и не отражаются в финансовом результате - система не работает.
4) ДАГНОСТИКА ТОЧЕК РОСТА (1-2 недели (параллельно с п.2–3))
Рост начинается не с новых идей, а с анализа уже потерянных возможностей. Потерянные и «зависшие» сделки, удалённые или не отвеченные обращения, отрицательные отзывы клиентов - это источник объективной информации о слабых местах продукта, позиционирования и процесса продаж.
Причины проигрыша, этапы, на которых теряется клиент, содержание переписки и коммуникаций, аргументация менеджеров, реальная обратная связь рынка - все это ценный аналитический материал для работы над продуктом.
Также понимание о том, зафиксированы ли типовые возражения, есть ли единая модель ответов, обучена ли команда работать с ними,
конвертируются ли возражения в сделки, проводится ли вообще диагностика системы работы с возражениями позволит понять, как глубоко и системно
нужно ее перестраивать.
Работа с причинами потерь системой возражений позволяет быстро выявить резервы роста без дополнительных инвестиций в продукт или маркетинг.
5) БАЗА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ АНАЛИТИКИ (1–2 недели)
Стратегические решения принимаются не на основе гипотез, а на основе данных. Необходимо оценить внутреннюю аналитическую базу, включающая историческую динамику продаж и маржинальности, анализ рыночной среды и конкурентных позиций, оценку продуктового портфеля, структуру клиентской базы и её сегментацию, портрет целевого клиента и поведенческие модели, анализ структуры спроса и повторных продаж
Так же необходимо понять концентрация выручки, зависимость от ключевых клиентов, рентабельность по продуктам и сегментам, потенциал масштабирования, уровень лояльности и смелости перед клиентами.
Цель - сформировать объективную картину положения компании на рынке, выявить резервы роста и определить зоны управленческого вмешательства.
Без системной аналитической базы стратегия превращается в набор предположений.
6) ОЦЕНКА КОММУНИКАЦИОННОЙ АРХИТЕКТУРЫ (1неделя)
Эффективность B2B и B2G-продаж определяется не только продуктом, но и уровнем доступа к принятию решений.
Аудит коммуникационной архитектуры компании позволит понять выстроены ли каналы взаимодействия на уровне ТОП-менеджмента,
есть ли регулярный контакт с операционными исполнителями, определены ли ЛПР (лицо, принимающее решение), выявлены ли ЛВР - реальные центры влияния, зафиксирована ли карта заинтересованных сторон
Дополнительно оценивается станет понятна глубина партнёрских отношений, устойчивость коммуникаций при смене руководства, наличие неформальных каналов обратной связи, доступ к отраслевой и инсайдерской аналитике.
Задача - обеспечить контролируемый доступ к процессу принятия решений и минимизировать риски потери сделки на финальном этапе. Если компания не понимает, где формируется решение, она не управляет процессом.
7) АУДИТ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА (1неделя)
Результат сделки формируется задолго до подписания договора - на этапе подготовки к встрече и качества её проведения.
Необходимо понимать, формулируется ли до встречи цель и ожидаемый результат, определяются ли участники и их роли, определены ли ЛПР и центры влияния, на сколько сильна ли экономическая аргументация, проработаны ли возможные возражения, распределены ли роли внутри команды
Важно , чтобы во время встречи соблюдалась ее структура, управляется ли сам процесс, как фиксируются договорённости, контролируется ли следующий шаг.
Цель - стандартизировать подготовку и проведение переговоров, снизить потери на этапе согласования и повысить конверсию в контракт. Если встречи не структурированы, сделки выигрываются случайно.
8) ФИКСАЦИЯ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ДЕЛ "КАК ЕСТЬ"(3-5 дней)
На этом этапе вся собранная информация консолидируется в единую картину текущей модели. Формируется объективный "снимок" бизнеса "как есть". Фиксируется структура выручки и маржинальности, точки потери клиентов и сделок, узкие места процессов, дефицит управляемости, разрывы в коммуникации, недополученная выручка и маржа.
Каждая выявленная зона может оцениваться не только качественно, но и количественно - через расчёт потенциальных потерь или упущенной выгоды.
Фактически, фиксируется реальное положение дел без допущений и иллюзий. Без понимания модели "как есть" невозможно корректно определить приоритеты изменений и оценить масштаб потенциала роста.
— Бесплатные Сайты и CRM.